Basic HTML Version
düzenleme içerisinde “iş ile iş”, “iş ile in-
san”, “insan ile insan” arası düzenlemeler
yapmak gerekir. Organizasyon sürecini in-
celediğimizde aşağıdaki aşamalardan söz
etmekte yarar vardır.
Kulüplerin organizasyon yapılarını in-
celediğimizde yukarıda belirtilen her üç
aşamada da pek çok yanlışlıkların yapıldı-
ğı görülmektedir. Kulüplerde çok sık rast-
lanan örgütsel yanlışlardan biri, birbiriyle
ilgisi olmayan faaliyetlerin tek bir depart-
man bünyesinde toplanmasıdır. Bunun
en büyük nedeni her bir departmanın bir
güç ve kontrol birimi olarak görülmesidir.
Departmanları güçlü kılmak veya birimle-
ri bir departmanın altına yerleştirmiş ol-
mak adına faaliyetlerin birbirleriyle ilişkili
olup olmadığına bakılmaksızın organizas-
yon şemalarının çizildiği görülmektedir.
Kulüplerde rastlanan bir diğer yanlış ise
gereksiz yere organizasyon
kademelerinin ve mevkile-
rinin yaratılmış olmasıdır.
Oysa günümüzün modern
yönetim anlayışında yalın
yönetim, yatay organizas-
yon yapıları ve az sayıda
hiyerarşik kademe tavsiye
edilmektedir. Kulüplerde-
ki bir diğer ve belki de en
önemli örgütsel yanlış ise
mevkilere atanacak işgö-
renler konusunda karşımıza
çıkmaktadır. Kulüplerimiz-
de “işe göre adam” görev-
lendirmek yerine “adama
göre iş” türetilmektedir.
Kulüp organizasyonu içeri-
sinde pek çok önemli nok-
talarda yer alan kişilerin
niteliklerinden çok yöneti-
me yakınlığı, kulübün eski
sporcusu olma, politik güce
sahip olma gibi nedenlerle
bu mevkilere getirildikleri
görülmektedir.
Böylesin örgütsel problemlerin yaşan-
dığı kulüplerimizde mevcut sorunları gi-
derebilmek adına belli başlı örgütleme
ilkelerinin bilinmesi ve bu ilkelere uygun
hareket edilmesi gerekir.
Bu ilkeler aşağıdaki gibidir;
• İşbölümü ve uzmanlaşma: Etkinlik ve
verimliliği arttırmak için kulüp bünyesin-
deki işlerin ve onları oluşturan görevlerin
uzmanlaşmaya imkan verecek şekilde bö-
lünmesi gerekir. “Ne iş olsa yapar” veya
“bu işi de o halleder” anlayışının hakim
olduğu kulüplerde başarılı bir organizas-
yon yapısı kurmak mümkün değildir. Bu
ilkenin benimsenmesi halinde kulüplerde
konusunda uzman kişilerin yetişmesi söz
konusu olabilir.
• Departmanlara ayırma: Kulüp bünye-
sinde yapılması gereken işler belirlenip,
işbölümü ve uzmanlaşma kararlaştırıldık-
tan sonra belirli işlerin bir araya getirilerek
departmanların oluşturulması gerekir. Ku-
lüplerde hakim olan anlayışının genellikle
“fonksiyonlara göre örgütleme” anlayışı
olduğu görülmektedir. Bu pazarlama, fi-
nans, insan kaynakları gibi en sık rastla-
nan örgütleme modelidir. Ancak gerekli
hallerde “ürün esasına göre”, “zaman
esasına göre” veya “coğrafi bölge esasına
göre” de organizasyon yapıları kurulabilir.
Zaman zaman yukarıda belirtilen esasla-
rın bir karışımından ortaya çıkan karma
modellerde de oluşturulabilir. Bazı kulüp-
lerde yıllar öncesine dayanan organizas-
yon yapılarının hiçbir değişime uğramak-
sızın günümüzde de kullanılıyor olması
üzerinde dikkatle durulması gereken bir
gerçektir.
• Emir komuta birliği: Bu ilkeye göre
her astın sadece bir üstten emir alması ve
bir üste karşı sorumlu olması gerekir. “Tek
adam yönetiminin” hakim olduğu, yöne-
timin kendi içinde güç savaşlarının yaşan-
dığı kulüplerde bu ilkenin sıklıkla göz ardı
edildiği görülmektedir. Bu gibi kulüplerde
başkanlar ve/veya yönetim kurulu üye-
leri, kulüpteki çalışanlara bağlı oldukları
yöneticileri atlayarak emirler verdikleri,
bu çalışanlar da üst düzey yöneticiler ile
yakın ilişkiler kurabilmek adına bağlı ol-
dukları yöneticileri atlayarak bazı bilgile-
ri yukarıya sundukları görülmektedir. Bu
problemlerin sıkça yaşandığı kulüplerde
esas sorunun kulüp içi güvensizlik olduğu
bilinmektedir.
• Yetki ve sorumluluk denkliği ilkesi:
Her yöneticiye verilen yetki ve sorumlu-
luk sınırları belirlenmeli ve bunlar birbiri-
ne eşit olmalıdır. Bu konu ile ilgili olarak
kulüplerde sıkça rastlanan problem, ça-
lışanlara pek çok sorumluluğun yüklen-
mesi buna karşın görevlerini yerine ge-
tirirken ihtiyaç duydukları yetkiye sahip
olamamalarıdır. Bu durum çalışanlara ha-
reket alanı bırakmamakla birlikte kendine
güvensizlik, yapılan işlerde aksama ve
gecikme gibi pek çok sorunu beraberinde
getirmektedir.
• Amaç birliği ilkesi: Organizasyonların
ve ilgili alt birimlerin amaçları açıkça be-
lirlenmeli ve birbiriyle uyumlu olmalıdır.
Kulüplerde farklı birimler arasında ortak
amaçların benimsenmediği sıklıkla gö-
rülebilmektedir. Bunun en çarpıcı örne-
ği olarak pek çok kulüpteki “A takım” ile
“alt yapı” arasındaki ilişkiler gösterilebilir.
Pek çok kulüpte altyapıda
yetiştirilen oyuncular A
takımda yer bulamazken,
altyapı sorumlularının da A
takıma oyuncu yetiştirme
hedefinden uzaklaşıp alt
yaş kategorilerindeki mü-
sabakalarda elde edilecek
başarıya odaklandıkları gö-
rümektedir.
•Yönetim alanı ilkesi: Bir
üste denetleyebileceğin-
den fazla, üstü boş bıraka-
cak kadar az sayıda ast bağ-
lanmamalıdır. Yapılan işin
niteliğine göre farklılık arz
etse de genelde bir üste en
az 3 en fazla 10 kişinin bağ-
lanabileceği ifade edilmek-
tedir. Spor kulüplerinde en
çok görülen hata kontrol
edebileceğinden çok daha
fazla çalışanın tek bir yöne-
ticiye bağlanmış olmasıdır.
Bazı kulüplerde hiçbir asta
sahip olmayan müdürlere
de rastlanması işin komik taraflarından
biridir.
Sonuç
Yukarıda belirtilen bu ilkeleri bilmek ve
buna uygun bir yapı kurmak her kulüp
yöneticisinin yapabileceği bir iş değildir.
Bu noktada organizasyon konusunda uz-
man kişi veya kuruluşlardan danışmanlık
hizmeti alınabilir. Kulüp yöneticileri açı-
sından bu noktada önemli olan, sağlıklı
bir organizasyon yapısının kurulmasını
sağlamak ve uzun süre bu yapıyı sürdüre-
rek geliştirmektir. Göreve gelen her yeni
yönetimin hem organizasyon yapısını
hem de bu yapı içerisinde yer alan kişileri
değiştirme alışkanlığı Türkiye’de kulüple-
rin ve futbolun gelişiminin önündeki en
büyük problemdir.
Türk futbolunda pek çok kulüp sportif
başarıya endeksli, kısa vadeli yaklaşımlar
ile yönetilirken, esas çözümün sağlıklı bir
organizasyon yapısı olduğu gözden ka-
çırılmaktadır. Futbolun globalleşmesi ve
endüstriyelleşmesi, buna paralel olarak
kulüplerin faaliyet alanlarının çeşitlen-
mesi, organizasyon yapılarında ciddi de-
ğişimleri gerektirmektedir. Ülkemizdeki
pek çok kulübün ne yazık ki bu değişimi
yaratabilmek bir yana bu değişime ihtiyaç
olduğunu dahi fark edemedikleri görül-
mektedir. Son dönemde çeşitli kulüplerin
“kurumsallaşma”, “yeniden yapılanma”,
“profesyonelleri göreve getirme” gibi çe-
şitli klişeler altında basında yer alan çalış-
maları incelendiğinde yapılanların birço-
ğunun sağlam temellere oturtulmamış,
göstermelik bazı girişimler olduğu fark
edilmektedir. Zaman içerisinde bu çalış-
maların büyük bir kısmının kağıt üzerin-
de kaldığı, kulüplerin işleyişinde istenen
örgütsel değişimlerin ortaya konamadığı
açıkça görülmektedir.
Organizasyonun statik ve dinamik yönü
Spor kulüplerinde organizasyon ko-
nusunu irdelemeye başlamadan önce
genel anlamda organizasyonun statik ve
dinamik yönünü ele almak gerekir. Sta-
tik yönüne baktığımızda organizasyonlar;
bireylerin, tek başlarına gerçekleştireme-
yeceklerine inandıkları birtakım amaç-
lara ulaşmak için bir araya geldikleri ve
sahip oldukları güçleri, belirlenmiş olan
bu amaçları gerçekleştirme yönünde kul-
landıkları birimlerdir. Dinamik yönüyle
ise organizasyon; esas olarak bir düzenle-
meyi ifade etmektedir. İşletmenin çeşitli
organlarının yaratılması ve düzenlenme-
si, görevlerinin tanımlanması ve her or-
gana görevini gerçekleştirmede yardımcı
olacak yöntemlerin belirtilmesi, aynı za-
manda bu organların kendi aralarındaki
ve dışarıyla olan ilişkilerinde uyacakları
davranışların belirtilmesi faaliyetidir. Bu
Kulüplerin organizasyon yapıları ile ilgili bilinmesi gerekenler
Kulüp yöneticilerinin en önemli sorumluluklarından biri, sağlıklı bir organizasyon yapısının kurulmasını sağlamak
ve uzun süre bu yapıyı sürdürerek geliştirmektir. Göreve gelen her yeni yönetimin hem organizasyon yapısını hem
de bu yapı içerisinde yer alan kişileri değiştirme alışkanlığı Türkiye’de kulüplerin ve futbolun gelişiminin önündeki
en büyük problemdir.
Yazan: Dr. Erden Or
Faaliyetleri anlamlı ve etkin
bir şekilde gruplamak
Bu gruptan belirli bir örgüt
kademe ve mevkileri
haline getirmek
Bu mevkilere
iş görenleri atamak
Futbol Gelişim
68
69
Futbol Gelişim